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车间的生产组长，前期看起来就是完全一副任人唯亲的摸样。
白湖湾服饰从一开始就完全是按照标准的企业模式进行生产和管理，虽然那些散漫惯了的工人一开始进来颇有些不适应，零星地也走了几个人，但是边生产的时候也招收了不少人，到9月初的时候竟已经有了70余人的规模。
随着时间的积累，白湖湾内部无论是员工还是刘叔林和刘叔平，都慢慢习惯了这套标准的现代企业管理模式。
虽然和一般的小厂房一样，都是最简单的来料加工企业，规模也相差不大，但是白湖湾却更加具备了企业的雏形，标准化的企业作息和生产管理，科学合理的薪金绩效制度，慢慢地在周边就形成了一定的口碑。
不说附近的工人，就是在一个较小的市场范围内，那些上游的外贸企业都慢慢地知道了有这么一家无论是质量还是生产效率都超出同类代加工厂许多的小企业，随之而来的就是大量的订单合同。
不过问题也越来越明显，场地太小，机器太少和工人太少，不得不说如此迅速的发展速度要归功于张晨留下的那本工作手册，否则以如此规模要想迅速打开市场和知名度，几乎不可能。
不说其他的，单单是在人事管理这一块，白湖湾服饰就超出同类小工厂太多，即使是很多规模要多上一倍甚至数倍的工厂都无法跟白湖湾相比。
即使是刘叔林很刘叔平也是在很长一段时间后才渐渐明白当初大姐夫张文林交代的那些东西的重要性。
就拿他们自己当初打工时进入的加工厂来说，在招工这一块上，基本不存在什么正规的流程和手续，写一张招工启事贴在厂房外面就行了，来了就可以上班。
工人要走就走，就连工资都是老板一口说了算，没有什么明文规定的标准，就更不用说变化了，往往是在同类企业变化了好一段时间，等工人慢慢流失，然后需要招下一拼工人的时候才会进行一些调整。
与此相比，白湖湾服饰的做法却已经接近了一家现代化企业所拥有的基本程序，虽然繁琐，也耗费更多的人力物力，但是刘叔林却慢慢地让自己坚持了下来，结果成效也是显而易见的。
在白湖湾服饰内。
除了刘叔林这个总经理和副总刘叔平以外，当初张文林依照张晨写的发展手册，还设立了一个人事助理，专门负责厂里员工的招聘、培训、管理以及考核工作，人事助理只负责人员这一块，除此之外还有专门的薪酬绩效管理助理的职务。
这两个职位上一共有4个年轻人，是当初张文林亲自出马招的几个大专生，虽然白湖湾服饰的规模不大，但是待遇并不差，所有几个年轻人也答应留下来试试，过了一段时间后，几人也算是看明白了，白湖湾虽然规模小，但是潜力巨大，也就铁了心要留下来。
在人员的招聘上，白湖湾讲究的并不是韩信点兵多多益善，就像一个新员工，进来要先交材料面试甚至当场组织试用，然后才会签为期一个月的实习合同，一开始有很多年轻人不愿意，以为不过一间小厂，还要那么多要求，但是进来后却发现真的不一样。
与他们认为复杂的要求相对应的是高工资和好环境，白湖湾基本不存在做6休1，每个礼拜都是做5休2，而且每个礼拜6都会组织员工聚会，现场举行技术比赛，厂里还设立了技术爱好阅览室，专门让机修或者其他工种的工人在业余传授技术，一旦达标后可以换岗位。
工资薪酬也完全采取浮动制度，虽然白湖湾的规模还不足以为员工购买社保，但是几乎每个人每个月都能拿到最低的保障奖金，单单这一项就让许多员工愿意死心塌地地留下来。
但是白湖湾的淘汰措施同样严厉，车间里每周都有一套灵活制定和调整的最低生产标准，除了例如回家探亲、生病等特殊情况以外，如果累计4周，也就是一个月都无法完成最低生产标准的话，那就会毫不犹豫地解除雇佣合同。
一开始刘叔林和刘叔平认为这个标准会让很多工人离开，但是结果恰恰相反，在高工资和完全不一样的环境下，这些年轻人不仅仅没有离开，反而在长达半年的时间里，没有一个人因为这一条而被解雇，这才彻底颠覆了他们“严格是束缚”的观念。
从9月初到97年农历新年之前，也就是5个月的时间里，白湖湾服饰从一开始只有50人不到的小厂，最终发展成了拥有80多横机工，50多其余各类工人的服装企业。
生产额从9月的不足50万扩大到97年1月单月近数百万的规模，利润也从当初的月入不过10万左右扩大了数倍甚至10倍。（天上掉馅饼的好活动，炫酷手机等你拿！关注起~點/公众号（微信添加朋友－添加公众号－输入dd即可），马上参加！人人有奖，现在立刻关注dd微信公众号！）