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第142章 第一朵烟花
把李希音送进去之后，林甲想起自己刚开始和陈元光创业的时候。
虽说那时候公司招了孙仁杰作为总经理，但是她依然算核心高管，需要负责很多事情。
最主要的两块财务和人事一直是她在把关，她在实际管理过程中，发现和在学校学到的完全不一样，管理这件事压根不像课堂和书本里的那样。
用好的态度和宽松的管理氛围对待员工，并不能激发下面的自驱力，反而他们会觉得你有商量余地，底线可以不断后退。
她假期回杭城的时候和林庆华聊到过这个话题，她把疑惑给林庆华讲了之后，林庆华大笑：
“这是学院空降派最常见的错误，信奉国外那套管理学理论，什么以人为本，关注员工的需求、动机和心理状态，更加注重人的因素。
通过满足员工的需要和提高员工的参与度，来激发员工的积极性和创造力。
把注意力放在激励团队成员，通过建立积极的工作氛围和有效的沟通来促进团队表现等等。
还包括提高员工参与度，让员工参与决策和问题解决。
你是不是也是这样想的？”
林甲说：“这是梅奥提出的行为管理学理论范畴，也是现代管理学流派之一，我在管理过程中有参考。”
林庆华摆手道：“这套玩意在国内不管用，我们才进入商业化社会多少年？短短四十年而已，国外玩这套多少年？两百多年。
照搬只会水土不服。
国内大部分企业，管理只有一套管用，那就是制定目标，情绪应用。”
这种说法林甲还是第一次听，前面的制定目标她知道是什么意思，后面情绪应用她从来没有听说过，林甲不禁疑惑问道：
“我怎么之前从来没有听说过？”
林庆华说：“你当然没有听说过，伱是我女儿，毕业之后就开始创业，压根没有做过员工，没有过从底层慢慢往上升的经验。
如果你不是和陈元光去创业，我让你回家族集团从员工开始做起，这些招数我都会慢慢教你，现在看来没有机会让你亲身经历之后再教你。
只能讲一些我自己对管理这件事的理解。
制定目标很好理解，大目标、小目标、阶段性目标、目标拆解等等，然后把目标分配给对应的人，他们要完成。
情绪应用是指，你的情绪是武器，是一件比扣工资、绩效考核这些更厉害的武器。
对情绪的应用在国内是一种非常有效的管理方式，当你刻意产生生气的情绪后，很容易被下属认为是权威，他们对你的尊敬会提升。
因为绝大部分华国人，从小到大经历的教育是权威式教育。
你表现出生气的情绪后，他们的脑海中形成一种条件反射式的思维循环：你有资格生气代表你是权威。
你对他客气是你地位不如他的体现，你要求他，是你地位比他高的体现。
把情绪会被当成工具来应用，特定时间表达特定情绪。
合理利用情绪，让别人能准确意识到情绪。
从小到大你会经常见到我在电话里生气发火，其实我内心未必真的生气，只是我得让下属准确捕捉到这个信号，事情才能推动。
回到刚刚的话题，为什么情绪要比绩效考核更管用，难道生气对下属带来的影响比扣钱还更实际吗？
是的，因为情绪表达而没有具体处罚，这就像一把枪上膛之后没有射击，对他来说是威胁，他会惧怕，而你射击后，他会因为疼痛感到愤怒，反而没有那么有效。
所以就两点，目标和情绪，当然你经常生气，那你的情绪得管用就得表现的越来越夸张，合理利用情绪。”
林庆华的观点给林甲打开了新世界的大门，她喃喃道：“难道我对他们好反而不管用吗？”
林庆华说：“也许管用，对人的要求太高，需要所有员工都是自驱力很强，从一个好的环境下长大。
一旦有一个人不吃这一套，那么他会把你的宽松理解成容忍、没有权威，然后借你的宽松来偷奸耍滑，一个人这么干很快会带坏整个团队。
因此我提的管理方式是最有效果的，这是大环境决定的，不是某一个人能改变的。”
通过案例之后，林甲瞬间明白了她父亲的意思，“我相信这样是管用的，问题是我们是一个技术型企业，这种管理方式是否会磨灭员工的创造性？”
林庆华说：“你负责的不是财务和人力吗？
这两个方向需要的是执行力，又不是创造性。”
林甲：“好吧，如果我后续管研发和生产呢？”
林庆华说：“要我说还是这两招，但是我不太清楚你们研发人员的员工结构是怎么样的。
如果很多都是国外招来的博士，下意识把这理解成PUA，产生抗拒心理的话，那就让其他高管来做坏人，你来做安抚情绪的角色。
我这套管理理论对你目前涉及的两个领域是绝对管用的，能解决你当下的问题，至于如果是像研发这类对创造力要求更高的岗位，是否仍然适用，你可以在未来的日子里去探索。”
后来林甲把林庆华教她的方法在后续试了试，那是一次她制定的计划下属没有完成，她大发了一通脾气后，发现她说的话、提出的问题、制定的计划要管用的多。
这次经历给了她全新的体会，所以她才会听到李希音要创业后，告诉对方要以结果为导向，不要把之前... -->>
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