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们有的确实不懂业务和业务量，因为他们从参加工作那一天起就没有往那方面使过劲，他们自然就是听信那叭叭叭叭的小嘴神说了。而有的行长也不是不懂业务和业务量，但他们高屋建瓴，他们的思考角度不一定是为了业务，也可能是为了协调下面和上面的方方面面。总之，会哭的孩子有奶吃，不会哭的孩子饿死拉**倒。
而一般来说，以汪行长为核心的行领导，对下级行的力度就远远大于对本级行了。因为本级的改革直接面对抬头不见低头见的员工们，如果没有平衡好，他们随时就可以找行长理论，这叫近水楼台先得月，而下级行离得远，整出个爷爷奶奶样，基层行行长先抵挡一阵子，等基层行行长挂了，打过来的也就是很少很少几个人了，再何况基层行行长个个都是光着大膀子、摔着大脚片子干出来的，他横刀立马吹胡子瞪眼，有几个高手能过他那一关啊。于是乎，以汪行长为核心的行领导对下级行的要求就突出三个字：快、狠、准。具体来说就是：说下岗就下岗，一刻也不能耽误；说下多少就下多少，决不留情；说下谁就下谁，准确无误。
具体的例子也有啊，汪行长一行去某基层行视察，上午说你们行必须撤掉一半的储蓄所，下午他走人了，第二天此行果真有一半的储蓄所就永远的关上大门了。还有就是，汪行长在某基层行说话：“你们行目前有120人，我预计60天以后，你们行就剩下60人了。”这样60天以后再去那家银行，一点人数，刚好和汪行长预计的一模一样，你就不能不佩服汪行长的非人能力。那么假如一点人数是61人，比汪行长预言的多了一位怎么办呢？不要紧，该银行的一把手行长滚蛋不就刚好了吗。
还有更狠的例子，汪行长稳坐军中帐，遥控于千里之外。他说：“某某行和某某行的行长，都调到分行来当某某科的科长，剩下的员工来他个一窝端！”结果除了几个行长，行里的全体员工就结束了他们的银行生涯。你在地图上就再也看不到华夏银行在那个地区的分支机构了。
由于近水楼台先得月的道理，靠汪行长近的员工们伤害要远远小于基层行的员工们。从数字上来看，周边七、八个支行的业务量和效益是分行的一倍，可是员工只有分行的一半，同时每个员工的收入也只有分行的一半。渤海行仅仅在任和调研的行长就有10位之多，其中有6位行长决大多数员工都没有见过。至于那些脱产的科长和享受科长待遇的人们，少说也要比任一个基层行的在职员工多得多。
总行的决策层们，当然是经过各种评估才开始减员增效的，但他们哪里知道下面具体是怎样操作的，他们看到的各种数据都是一级一级报上去的，当然就象汪行长这样专门搞权术和文字游戏的人，那个上级能从他的嘴里听到实话呢。
也许总行的决策层们也有这样的预料，因为政策和对策已经是一对连体婴儿，已经到了拿掉一半，另一半就活不下去的地步。所以他们把政策落实时将要引起的各种误伤和牺牲都考虑进去了。所以杀掉10人，可能会错杀5人。但这样的做法也许比10个人一起混要好得多。